Menu

Improfin Groep

Improfin Header Afbeelding

CRM-Control: De klant als waardestuwer

CRM-control – het beheersen en sturen van marketingactiviteiten – is een waardedomein dat in veel organisaties lang niet de aandacht krijgt die het verdient. Marketeers en salesmensen zijn voor controllers veelal onbegrijpbaar en daardoor ongrijpbaar. De een wil het resultaat verbeteren door de omzet te verhogen en daar horen nu eenmaal meer marketinguitgaven bij; de ander ziet resultaatverbetering het liefst door kostenbesparing en dus een reductie van marketinguitgaven. Een wereld van verschil. Maar zijn die verschillen echt zo groot of gaat het ook hier over begrip? We zoomen in op waardecreatie uit optimale aandacht voor de klant en het sturen op de waardeontwikkeling uit die aandacht. Welke drivers zijn daarbij te onderscheiden?

Waardemanagement 2.0

De afdelingen marketing en sales hebben als doel het duurzaam verhogen van de omzet in bestaande en zo mogelijk nieuwe markten. Marketing onderzoekt de (vaak latente) wensen van de klant en ontwikkelt concepten en campagnes om nieuwe markten te openen, marktaandeel te vergroten van bestaande product-marktcombinaties en tijdig de bakens te verzetten zodat de onderneming zich blijvend van de gunsten van de klant verzekerd weet. Primair gaat het daarbij over hoe effectief de marketinginspanningen zijn in relatie tot de te realiseren omzetdoelen. Traditioneel wordt die effectiviteit dan ook uitgedrukt in kengetallen als (marketingkosten/omzet) x 100%. Afhankelijk van de branche in kwestie circuleren er dan percentages tussen de 5 en 15 procent. Centrale vraag: kunnen we met hetzelfde marketingbudget meer omzet genereren?

Bij sales gaat het dan meer om tegen welke verkoopkosten de omzet kan worden gerealiseerd. Kengetallen als omzet per medewerker en omzet/omzetgroei per verkoper/vertegenwoordiger voeren hier de boventoon. De centrale vragen hier: kunnen we dezelfde omzet halen met minder verkopers of, liever, kan de bestaande salesstaf meer omzet genereren door vooral efficiënter te werken. Minder klantcontact is dan al gauw een logische oplossing als het gaat over efficiency, maar is zelden de juiste oplossing als het gaat om effectiviteit. Er ontstaat immers ook een gebrek aan klantfocus (figuur 2). Genoemde drivers blijven dan ook te veel aan de oppervlakte en bedienen ons vooral op de korte termijn. Voor echte waardecreatie moeten we een tandje dieper.

"Korte-termijn winsten verprutsen lange-termijn waarde"

Klantwaarde

Het creëren van klantwaarde is het belangrijkste doel van een organisatie en haar marketingfunctie. Die klantwaarde is in feite een uitdrukking van het bestaansrecht van een organisatie. Waarom kopen klanten onze producten en hoe borgen we dat ze dat blijven doen? Het borgen van die klantwaarde is wat we verstaan onder customer relationship management. CRM beïnvloedt de klantwaarde en daarmee de winstgevendheid, zie figuur 3.

Daarmee zijn we nog niet bij klantwaarde als waardestuwer. Daartoe moet de winstgevendheid ook vooral duurzaam en daarmee strategisch en van de langere termijn zijn. Die strategische lading staat niet op zichzelf. Recent gedachtegoed als 'blue ocean strategy' propageert immers ook dat het vooral gaat om inspelen op klantwensen en niet alleen maar op de laagste kosten, de laagste prijs. Doorgaans wordt u immers ook niet tevredener van de prijzenslag bij bijvoorbeeld nutsbedrijven en telecomaanbieders. Je kunt van aanbieder veranderen maar spreekwoorden als 'van de regen in de drup' en 'of je nou door de hond of door de kat gebeten wordt' zijn er niet voor niets.

Waar gaat het dan wel over? Kwalitatief goed aanbod tegen een faire prijs in combinatie met een hoge service- graad. Anders dan de traditionele marketing 'P'tjes' (ontevredenstellers) moet het gaan om klanttevredenheid op basis van 'unexpected extra's', een bewezen reputatie en daarmee een relatie (de zogenaamde 'tevredenstellers'). Klantwaarde is dus van groot belang als pijler onder de waarde van een organisatie. Dat roept de vraag op wat dan de belangrijkste drivers achter die klantwaarde zijn. Onderzoek uit 2007 (Forrester) laat dat helder zien in figuur 4.

Klanttevredenheid

De uitkomsten uit het genoemde onderzoek van Forrester maken klip en klaar dat klanttevredenheid de belangrijkste stuwer van klantwaarde is. Tegen die achtergrond is het verbazend dat veel (vaak grotere) organisaties die klanttevredenheid vooral in woord maar alles behalve in daad belijden. Dat is met name het geval bij ondernemingen in zogenaamde oligopolies: de klant is veroordeeld tot een beperkt aantal aanbieders met over het algemeen dezelfde kenmerken. Wisselen van aanbieder brengt je van de regen in de drup.

De optelsom van de vier P's van Kotler bedraagt uiteindelijk 100 procent. De klant verwacht gewoon dat het product, de prijs, de plaats en de promotie kloppen. Rammelt er iets dan is de klant teleurgesteld. De marketing P's heten dan ook wel 'ontevredenstellers' of 'dissatisfiers'. Voor echte klanttevredenheid die klantwaarde toevoegt moet er meer gebeuren. Dat meer zit in aandacht, in onverwachte extra's, in onderscheidende service en luisteren naar klantwensen. De oprechte klanttevredenheid vestigt of bevestigt een reputatie. Alleen daaruit groeit de relatie die tot duurzame klantwaarde leidt. Zie ook figuur 5.

Mooi is ook te constateren dat deze oude wijn weer in nieuwe zakken beschikbaar komt. Concentreren op deze klantwaarde wordt sinds kort weer aangeduid als het realiseren en implementeren van een 'blue ocean strategy'. Prijsvechterij, het sluiten van vestigingen, rammelende kwaliteit en slechte service zijn dan de kenmerken van de 'red ocean'. Korte-termijn winsten verprutsen lange-termijn waarde.

Klanttevredenheid heeft ook een niet te onderschatten relatie met medewerkerstevredenheid en motivatie. Niets is fnuikender voor klantwaarde dan medewerkers die onder relatief hoge werkdruk en dito salestargets zaken moeten doen met ontevreden klanten. In de red ocean zijn de marges immers zo dun dat echte kwaliteit, service en aandacht niet uit kunnen. Een sub-optimale klantwaarde heeft dan ook een sterke relatie met een sub-optimale medewerkers- waarde.

Klantretentie

Dat tevreden klanten, klant blijven en er een hoge gunfactor is, behoeft geen betoog. Als we ons blijvend op aandacht en service kunnen onderscheiden van de concurrenten, is het klantverloop klein (zie ook kader). Dat is van groot be- lang voor de effectiviteit van marketing. Budgetten kunnen immers in dat geval grotendeels worden gericht op juist het werven van nieuwe klanten. Niet als vervanging van klantverloop maar bovenop bestaande klanten.

Klantretentie blijkt in de praktijk dan ook een grote Impact op de levenswaarde van de klant te hebben en is een belangrijke waardepijler. Klantretentie heeft een sterke correlatie met aandacht. Ervaart de klant dat er niet alleen aandacht is voor zijn wensen maar ook voor zijn teleurstelling. Juist die teleurstelling is krachtige 'marketing intelligence'. Aandacht voor die teleurstelling is 'key'; er ook iets mee doen is randvoorwaardelijk voor klantbehoud. Zie figuur 6. Klachten van klanten zijn dan ook van groot belang en klagen moet feitelijk juist worden gestimuleerd. (Zie voor dit onderwerp ook het volgende artikel in deze reeks.)

Levenswaarde klant en 'customer equity'

Hiervoor passeerde het begrip 'levenswaarde' al even de revue. Die levenswaarde van een klant kunnen we als volgt omschrijven: 'De netto contante waarde (NCW) van de huidige en toekomstige opbrengsten minus de kosten om de klant te werven en te behouden gedurende de klantlevenscyclus'. Of voor de liefhebber:

Zowel definitie als formule wijzen uit dat als de marketingkosten om de klant te behouden kunnen worden beperkt door een hoge klanttevredenheid en daarmee een hoge klantretentie, het gevolg een hogere levenswaarde van de klant met zich meebrengt.

Klantwaarde

Deze klantwaarde/CE is in feite de som van de klantlevenswaarde van alle klanten van een organisatie. Als marketingbudgetten vooral kunnen worden besteed aan het werven van nieuwe klanten in plaats van het behouden van oude, wordt de customer base of klantenbasis vergroot. We koppelen een hoge klantlevenswaarde aan een groeiende hoeveelheid klanten. Tot zover de vraag of de CRM-afdeling 'de goede dingen' doet. Van belang is daarnaast of zij de 'de goede dingen ook goed doen'.

Naar marketingprestatiemeting

Nu we het belangrijkste doel van CRM helder voor ogen hebben, wordt het interessant kort in te zoomen op de prestaties van de marketingafdeling. Daartoe zijn een paar kengetallen zeer goed bruikbaar. In eerste instantie willen we dan weten in hoeverre de marketingactiviteiten ook daadwerkelijk iets toevoegen aan de verbetering van de klantwaarde als stuwer achter de waarde van de onderneming. Deze return on customer equity (RCE) kunnen we als volgt berekenen:

RCE = [(Delta CE -/- marketinguitgaven)/marketinguitgaven] x 100

De RCE geeft vooral een indruk van de effectiviteit van de marketinginspanningen. In de praktijk is niet alleen marketing maar ook sales en accountmanagement van belang. We moeten dan breder kijken dan alleen marketinginspanningen en verstaan hieronder alle CRM-inspanningen gericht op het werven van profijtelijke omzet. Een voor dat doel bruikbaar kengetal is de netto marketingbijdrage (NMB).

NMB = [marktvraag x marktaandeel x (omzet klant – variabele kosten klant)] – marketingkosten

Deze NMB kan met behulp van verschillende strategieën worden beïnvloed. De marktvraag kan worden verbeterd door meer hetzij een markt-, hetzij een productontwikkelingsstrategie. Het marktaandeel en de omzet per klant door een penetratiestrategie, de variabele kosten per klant door verbeterde efficiency en inkoop strategieën. De marketingkosten door beter inzicht in marketingkosten en -baten. Zie ook figuur 7.

Vanuit deze netto marketingbijdrage kunnen we vervolgens vaststellen in welke mate de investering in marketing ook kosteneffectief en efficiënt is geweest. Rendement op de marketinginvestering rekenen we uit door de kosten van de marketing te relateren aan de behaalde NMB. Ofwel:

Marketing ROI = netto marketingbijdrage/kosten van marketing & sales

Een kengetal dat een beter alternatief biedt dan het oude (marketinguitgaven/omzet)*100%, is een kengetal in dezelfde sfeer maar accurater. In de teller nemen we dan de netto marketing bijdrage in plaats van (bruto) marketingkosten. Het kengetal luidt dan als volgt:

Marketing ROS = netto marketingbijdrage/omzet

Tot zover deze kleine ontdekkingsreis in de wereld van marketing, met het accent op effectiviteit en efficiency. Om CRM-activiteiten en met name de beheersing daarvan op tafel en daarmee in het vizier van de controller te krijgen geeft figuur 8 nog eens een handig overzicht.

drs. Jan de Kroon

Directeur

Jan de Kroon is organisatieadviseur en oprichter van Improfin Groep. Met zijn bedrijfskundige achtergrond en inmiddels brede ervaring met inrichtings- en professionaliserings- vraagstukken weet hij op inspirerende wijze veranderingen en verbeteringen te initieren en te realiseren.